管理水平用什么形容?

1. 管理水平用什么形容?

管理水平用精明能干来形容。任何实物的发展都有着多样性和包容性的特性,物极必反,否极泰来,事物的发展最终都会达到一个混沌状态。

管理能力的标准能力
管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。
表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息。
并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。

2. 管理水平很好怎么描述

亲亲，您好，很高兴为您解答：可以描述为以下：思想成熟、精明能干、为人诚实。有极强的系统管理能力。能够在不同文化和工作人员的背景下出色地工作。愿意在压力下工作，并具领导素质。【摘要】
管理水平很好怎么描述【提问】
亲亲，您好，很高兴为您解答：可以描述为以下：思想成熟、精明能干、为人诚实。有极强的系统管理能力。能够在不同文化和工作人员的背景下出色地工作。愿意在压力下工作，并具领导素质。【回答】
上进心强又可靠者，并且身体健康、性格开朗。工作很有条理，办事效率高。年轻、聪明、精力充沛，并有很强的事业心。【回答】

3. 如何描述公司的管理水平

亲，很高兴为您解答:  如何描述公司的管理水平答：应当从两方面描述：一是组织的管理能力是否得到上级机关、有关部门、国内和国外有关组织等的评审和认证。

二是企业外部环境是否达到5s标准。


1.

对外部环境的预见性。对外部市场的判断能力是非常重要的,尤其对于一些周期性发展的行业来说,由于其存在较强的规律性,使这种能力的优势更能体现出来。这种能力的检验通常可以通过以往的市场分析的准确性来进行。

2.

对自身运作系统的理解。这种能力反映了企业基础管理的水平。计划的分解能力、各种基础数据(质量数据、成本数据、时间数据、产能数据、资源配备要求等)的准确性、计划最终实现的程度等,都反映了这种管理能力。

3.

计划执行的力度。企业的内外部环境都在发生不断的变化,计划准确性是相对的。在环境发生变化时,企业能否实现既定的目标是更为重要的。保证计划的严肃性,比计划的准确性还要重要,不严肃的计划比没有计划还要糟糕。在不严肃的计划环境中,员工甚至会人为地制造变化来与企业进行博弈,在达到自身利益最大化的过程中损害了企业的根本利益。【摘要】
如何描述公司的管理水平【提问】
亲，很高兴为您解答:  如何描述公司的管理水平答：应当从两方面描述：一是组织的管理能力是否得到上级机关、有关部门、国内和国外有关组织等的评审和认证。

二是企业外部环境是否达到5s标准。


1.

对外部环境的预见性。对外部市场的判断能力是非常重要的,尤其对于一些周期性发展的行业来说,由于其存在较强的规律性,使这种能力的优势更能体现出来。这种能力的检验通常可以通过以往的市场分析的准确性来进行。

2.

对自身运作系统的理解。这种能力反映了企业基础管理的水平。计划的分解能力、各种基础数据(质量数据、成本数据、时间数据、产能数据、资源配备要求等)的准确性、计划最终实现的程度等,都反映了这种管理能力。

3.

计划执行的力度。企业的内外部环境都在发生不断的变化,计划准确性是相对的。在环境发生变化时,企业能否实现既定的目标是更为重要的。保证计划的严肃性,比计划的准确性还要重要,不严肃的计划比没有计划还要糟糕。在不严肃的计划环境中,员工甚至会人为地制造变化来与企业进行博弈,在达到自身利益最大化的过程中损害了企业的根本利益。【回答】

4. 什么是企业的管理水平

企业的管理水平波多里奇企业业绩评定准则评定。
“波多里奇企业业绩评定准则”体系由七大系统组成，每个系统组成与权重的构成是这样的（总分1000）： 
一、领导力系统（125分） 
二、战略规划系统（85分） 
三、顾客和市场系统（85分） 
四、信息与分析系统（85分） 
五、人力资源系统（85分） 
五、流程管理系统（85分） 
六、运营业绩系统（450分）

1.0领导力系 
--------1.1组织领导 
高级领导人如何指导组织行为和审查组织业绩。世界级优企业的这方面的主要“标杆”做法： 
建立一个不依赖于任何人的强有力的领导班子。 
高层管理人员定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。 
定出计划将优异业绩标准结合到企业日常经营之中。 
1.2社会责任及公民的权利与义务 
如何履行对社会的责任以及如何良好地履行公民的权利与义务。 
企业级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
确立在公共卫生和环境保护领域改进业绩的长远目标，在公共安全、环境及其他管制领域超过国家或社会既定的水平。 
提供资源支持有关实施公民权利与义务的活动，并支持教育、社区、慈善及专业组织的活动。 
将支持公民权利、义务与营销计划和公司形象联系起来，因支持一两项事业而闻名。 
2.0战略规划系统 
2.1战略制定 
提高组织业绩和增强竞争的战略制定过程，总结战略目标。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
在一两个月内编写年度经营和长期战略规划，将规划过程的重点放在战略思考而不是制定临时计划上。 
形成明确的看法，识别关键成功要素，确立成为所在行业领导者的目标。 
将目标同顾客要求、竞争对手的战略以及对公司强项和弱顶的评估联系起来。 
2.2战略实施系统 
描述战略发展过程，总结行动计划和相关业绩措施，设想在将来这些关键措施的执行情况。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 

明确使自己区别于主要竞争对手的关键成功要素。 
为实现目标确定具体的战略或行动计划。 
将计划传达到各级员工和合作伙伴，从而使其了解他们在帮助组织实现理想方面发挥的作用。当经营环境改变时，迅速修改或更改目标和战略。 
3.0顾客和市场系统 3.1了解顾客和市场知识 
确定短期和长期要求，确保现有产品/服务的价值，并开发新的机会。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
明确识别顾客并且按市场、地理位置或其他分类进行细分。 
运用各种方法明确顾客的要求和优先次序，不断评价和改进确定顾客需求的方法。 
对未来顾客及其需求进行研究，了解竞争对手和顾客的要求。 
3.2顾客满意度及关系 
确定顾客满意度，建立与顾客良好的关系，保持现有业务并开发新机会。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
雇用优秀售后服务员工，付给他们高薪，对他们进行全面培训，授予他们解决顾客问题的职权，使他们在无须管理层批准的条件下可以为顾客提供解决方案。 
界定可衡量的服务标准并对员工的业绩进行考核。 
提供免费求助热线或为顾客获取信息提供方便，跟踪所有的的投诉，无论多么微不足道，迅速解决投诉的问题。 
4.0信息与分析系统 4.1组织业绩的衡量尺度 
为了解、调整和改进各级部门的业绩提供切实可行的业绩衡量资源。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法 
运用关键的经营战略及理念来选择业绩衡量尺度，保持管理人员通常审查的衡量指标数目超过20个。 
包含注重过去、现在和将来并且与股东/业主、顾客和员工的需求相关的均衡的衡量指标。 
收集有关主要竞争对手和相关数据。 
4.2组织业绩的分析 
分析业绩数据的信息，以评估和了解全面的组织业绩。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
在各级举行例会，分析业绩数据。 
在适当场合，将个别的衡量标准归纳为总的指标或比率，如顾客满意度指示（CSI）。 
根据战略和关键成功要素确定业绩衡量尺度的优先顺序。 
5.0人力资源系统 
5.1工作制度设计 
通过岗位设置、薪酬设计、员工职业生涯规划来激励员工，获得组织的高绩效。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆“做法： 
设计适当的工作岗位和组织结构以促进授权、提高工作效率、使员工得到更好的发展，同时消除无增值的工作。 
授权员工和班组主动实施其建议而不仅仅是提建议。 
在可能的情况下，尽量消除职能部门，减少管理层次。 
5.2员工、教育培训和发展 
通过有效的培训制度增强员工的知识和技能，提高员工工作能力以获得组织的高绩效。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆“做法： 
每年在培训上的投资，大约要占员工年收入的5%。 
系统进行需要分析，确定员工培训需求。提供培训及后续活动，确保培训中学到的技能用在工作岗位上。 
根据受训者的反映和业绩的提高对培训效果进行评价。根据培训效果的反馈不断改进培训工作。 
5.3员工福利和满意度 
设计一个提高员工满意度的工作积极性的员工福利度和工作环境。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
将员工福利的重点放在使员工愉快工作方面，经常收集各种衡量员工满意度的数据。 
使员工了解到个人和家庭生活更重要或者与工作一样重要。 
建立培养和保持员工忠诚度的劳动制度。 
6.0流程管理系统 
6.1产品/服务的过程管理 
管理好关键产品，服务的设计和交付过程。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
按照现有和未来的顾客需求和优先次序设计新产品和服务。 
利用各种信息来源前瞻地寻找过程改进方法，根据顾客要求界定关键过程和过程衡量尺度。 
将改进过程的行动与战略规划联系起来。 
6.2支持产品/服务产品的过程管理 
管理好关键支持过程。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
根据内部和外部顾客的需求确定最重要的支持过程。 
识别和收集每一个重要支持过程的关键衡量尺度。 
为每个过程衡量尺度制定标准或设计控制界限。 
6.3供应商及合伙人的管理过程 
管理好主要供应商/合伙人。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
尽量减少供应商的总数，仅仅选择有可靠记录的供应商。 
停止对供应商材料进行检查，更多地依靠供应商检查自己的产品。 
要求供应商/合伙人执行高绩效要求的基本规则，并提高培训和指导。与能够达到或超过要求的主要供应商/合伙人建立长期伙伴关系。 
7.0运营业绩系统 
7.1一顾客为中心的结果 
按细分市场衡量公司在以顾客为中心方面取得的成果，如顾客满意度、产品/服务成果并进行适当对比。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
按市场或顾客显示顾客满意度指标，并且所有指标都表现出在不断改进。 
任何以顾客为中心的指标都未显示持平或下滑，而且指标的任何下滑都得到令人满意的解释。 
过去五年或更多年份中，显示顾客不满意的所有主要指标都在不断下降。 
7.2财务和市场结果 
按细分市场衡量公司的关键财务指标和市场业绩指标并进行适当的比较。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
通过五年关键财务指标和市场指标显示企业在逐步取得改进。 
利润指标名列或超过行业内最佳公司。 
市场和财务数据表明在过去五年或更多年中业绩在不断改进。 
7.3人力资源结果 
按员工类型衡量公司取得的人力资源成果，包括员工福利、满意度、员工发展和工作制度成绩并与对手进行适当比较。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
员工满意度指标表明员工在公司工作的愉快程度。 
在衡量公司员工满意度的一些硬指标，如旷工和人员资源变动等方面，一只都在改进并优越与竞争对手。 
所有衡量人力资源成绩的主要指标，都未出现下滑趋势或低于行业平均直/主要竞争对手。 
7.4供应商和合伙人结果 
衡量公司的供应商和合伙人的业绩成果并进行适当比较。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
过去几年中，公司的主要供应商和合伙人的业绩有明显改进。 
供应商的业绩水平 优于竞争对手或其他组织的供应商。 
过去几年中向公司提供货物和服务的供应商的总数在减少，从而保持在合理的程度。 
7.5组织实效结果 
衡量有助于公司发挥组织效力的关键运营业绩并进行适当比较。 
世界级优秀企业在这方面的“标杆”做法： 
生产率和生产周期等指标均非常优异，并一直在提高。 
公司业绩优于所有或多数主要竞争对手。 
没有遗漏有关衡量运营业绩的重要数据。

5. 提升管理水平，请问：1，什么叫公司的管理水平

有人把企业管理像围棋手一样分成九段：管理一段：经验管理；管理二段：效率管理；管理三段：成本管理；管理四段：质量管理……这一、二、三、四段，我们似乎非常熟悉，中国企业管来管去恐怕也就这4个阶段；五、六、七段，恰恰是我们中国企业近几年高度重视的三段管理；管理的最高段位则是管理八段——文化管理、管理九段——战略管理，这也是我们企业管理发展的最高境界。

企业管理的：“九段”：

管理一段：经验管理
有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念：今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了！

管理二段：效率管理
很多工厂都有一个标语：“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！我们可以看到，中国许多家电企业有非常高的效率，但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高，而导致产品积压，结果企业陷入困境。所以我们要改一个字，效率管理还不足够，我们所追求的是企业的效益而不是效率！

管理三段：成本管理
没有不重视成本的企业。中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300-1500度；中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本，就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行本性的变革，仅靠“量入为出”，一分钱一分钱地节省，甚至靠出售假冒伪劣产品，靠降低采购成本，这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的，而只能将企业引入绝境！

管理四段：质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量，但始终不能解决两个问题：
第一，质量的灵魂在哪里？我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子：沃尔沃汽车的特性是安全。
这就是它的灵魂，是它的品牌定位、市场定位，也是沃尔沃汽车公司，它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的，所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等，最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。还有，法拉利的质量灵魂是速度，海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二，产品质量是如何做出来的？曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢？该公司进行了深入的自我检讨：产品设计有问题吗？没有；工艺有问题吗？没有；零部件有问题吗？也没有，那为什么不能实现产品“零缺陷”？问题的关键在哪里？结论非常清晰：是人的问题！既然产品质量就是由人来控制的，员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工，就不会有满意的产品和客户！
所以，我们去一些企业参观时，不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间，而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。

管理五段：人性管理
有人认为人是最难管的，也是最复杂的。其实，我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理，人力资源管理需要解决的就是两大问题：第一，是能力问题——能不能干；第二，是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了，人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题，然后解决能力问题。
案例：某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系，非常行之有效。但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。他们用了很多方法试图提高中国员工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。

管理六段：知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题：公司的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、重要客户，甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说：“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思，这样的问题为什么经常出现在中国企业，而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢？因此，根本原因并不是人心的好坏问题，而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上，而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说，企业的无形资产往往存在员工的脑子里，而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富，结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理，应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。

管理七段：创新管理
在以变化为主要特征的现代社会，创新已经成为最时髦的名词，所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派，很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明，我们许多的企业往往是打着创新的旗号，实际上却在加自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的，第一年的创新是以人为本，第二年的创新是科技领先，第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么，最后连企业自己都弄不明白了。

管理八段：文化管理
什么是企业文化？许多公司做了大量的广告、CI设计，企业形象包装得非常好，但这并不能说明它们有了企业文化。我认为，人类生存和繁衍的模式就是文化。一句话，企业生存的方式就是企业的文化。

企业文化一般可以分成4个层次：
表层文化。表层文化是企业的视觉形象，例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等，可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化。浅层文化是一个企业对员工言行的规范，例如如何走路、说话、待人接物等，言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化。中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化。深层文化恰恰是企业的魅力，表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫，但这是绝对不够的。我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。

管理九段：战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节，也是我们必须高度重视的环节。我可以举一个例子，20多年前，我们大部分人认为日本最聪明，美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术，却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题，我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时，美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”！这就浊20多年后的今天，美国和日本的科技、国力差距的根源所在，这也就是战略管理的巨大能量！

6. 一个企业的管理水平好不好，应该怎么看待？