项目管理过程流程图

1. 项目管理过程流程图

 　　 项目管理过程流程图： 
  　　 一、项目启动 
  　　（一）立项准备：在应用需求驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。
  　　（二）立项申请：形成立项申请书（或项目可行性研究报告：项目建设有无必要性？项目需要多长时间完成？需要多少人力物力资源？需要多少资金且能否筹集到足够的资金？项目财务上是否有利可算？项目经济上是否合理？）
  　　（三）立项审批：根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力、效益分析等要素进行。
  　　 二、项目计划 
  　　（一）计划清单
  　　确定项目名称，项目各方联系责任人，分计划清单：质量、进度、成本、安全、沟通协调、文档的管理。在项目管理过程中，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
  　　（二）系统开发进度
  　　1．各阶段完成的日期，交付的成果。
  　　2．列出项目间的相互关系。
  　　3．提出保证项目进度所需的条件。
  　　（三）项目设计
  　　1．项目成本构成。
  　　2．提出对项目所需资金的整体预算。
  　　3．指出预算的可伸缩程度及按年度和月度的预算估算。
  　　4．描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求。
  　　5．指出本项目所必须遵循的标准和技术规范。
  　　 三、项目实施与控制 
  　　（一）按计划实施，在实施阶段中，项目经理将项目按技术类别或按各部分实现的功能分成不同的子项目，并向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中包括工作内容、工程进度、工程质量标准、项目的'范围等与项目有关的内容，以及项目使用方主要负责人的联系方式及地址等内容。
  　　（二）系统建设：基础建设（硬件），由服务器、路由器、磁盘阵列等设备组建网络；软件建设，把所需求的软件进行安装调试，并对服务器进行分类分组。
  　　 四、项目验收 
  　　（一）组织初步验收和评审：对所有软硬件进行以功能为主的测试工作，对测试情况进行记录并进行针对错误的修改与回归测试，测试完成后要根据全过程的情况编写正式的系统测试报告。提交财务部门工程预转固表，审计部门进行施工结算审计。
  　　（二）试运行与培训：在系统的试运行与维护阶段，承建方进行系统的试运行与维护工作。承建方制定详细的试运行计划，进行现场跟踪，修改实现环境运行工程中发现的问题，处理初验遗留问题，对用户进行培训，制定详细的维护方案。由维护部门提交试运行报告。
  　　（三）组织竣工验收和评审：
  　　1.竣工验收的依据：上级主管部门批准的立项申请、技术建议书、设计文件、施工图纸和说明书，设备技术说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计变更批复、现行的施工技术验收规范及技术规范书，协作配合协议，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、生产设备必须与上述文件、合同所规定的内容一致。
  　　2.竣工验收的范围：凡列入固定资产计划的建设项目或单项工程，按照批准的设计文件(初步设计、施工图设计)所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，具备投产和使用条件，不论新建、改建、扩建和迁建性质，都要经建设单位及时组织验收，并办理固定资产交付使用的转帐手续。
  　　3.竣工验收的条件：生产性工程和辅助办公用设备，已按设计建成，能满足生产及办公需求。
  　　4.竣工验收的步骤：
  　　(1)项目经理介绍工程施工情况、及竣工情况，出示竣工资料(备忘录、竣工图和各项原始资料及记录)。
  　　(2)生产使用部门发表验收意见。
  　　(3)监理工程师通报工程监理中的主要内容，发表竣工验收的意见。
  　　(4)办理竣工验收签证书：竣工验收签证书必须有三方的签字方生效，验收合格，项目投产使用。
  　　5.财务部门进行竣工决算。
  　　 五、项目维护 
  　　项目收尾阶段结束以后，项目将进入到后续的维护期，也是使项目产生效益的阶段，对项目进行分析，对项目是否按照计划进行，是否符合产品既定的要求，开发过程是否符合规范，是否在成本控制内，是否如期交付，按照计划有无延迟，客户使用满意度。后续维护期的工作是长久的，将一直持续到这个信息技术（IT）项目的结束。

2. 项目管理过程流程图

 项目管理过程流程图
                    　　在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。下面是我整理的项目管理过程流程图，希望对你有帮助。
  　　 项目管理过程流程图： 
  　　 一、项目启动 
  　　（一）立项准备：在应用需求驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。
  　　（二）立项申请：形成立项申请书（或项目可行性研究报告：项目建设有无必要性？项目需要多长时间完成？需要多少人力物力资源？需要多少资金且能否筹集到足够的资金？项目财务上是否有利可算？项目经济上是否合理？）
  　　（三）立项审批：根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力、效益分析等要素进行。
  　　 二、项目计划 
  　　（一）计划清单
  　　确定项目名称，项目各方联系责任人，分计划清单：质量、进度、成本、安全、沟通协调、文档的管理。在项目管理过程中，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的'。
  　　（二）系统开发进度
  　　1．各阶段完成的日期，交付的成果。
  　　2．列出项目间的相互关系。
  　　3．提出保证项目进度所需的条件。
  　　（三）项目设计
  　　1．项目成本构成。
  　　2．提出对项目所需资金的整体预算。
  　　3．指出预算的可伸缩程度及按年度和月度的预算估算。
  　　4．描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求。
  　　5．指出本项目所必须遵循的标准和技术规范。
  　　 三、项目实施与控制 
  　　（一）按计划实施，在实施阶段中，项目经理将项目按技术类别或按各部分实现的功能分成不同的子项目，并向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中包括工作内容、工程进度、工程质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，以及项目使用方主要负责人的联系方式及地址等内容。
  　　（二）系统建设：基础建设（硬件），由服务器、路由器、磁盘阵列等设备组建网络；软件建设，把所需求的软件进行安装调试，并对服务器进行分类分组。
  　　 四、项目验收 
  　　（一）组织初步验收和评审：对所有软硬件进行以功能为主的测试工作，对测试情况进行记录并进行针对错误的修改与回归测试，测试完成后要根据全过程的情况编写正式的系统测试报告。提交财务部门工程预转固表，审计部门进行施工结算审计。
  　　（二）试运行与培训：在系统的试运行与维护阶段，承建方进行系统的试运行与维护工作。承建方制定详细的试运行计划，进行现场跟踪，修改实现环境运行工程中发现的问题，处理初验遗留问题，对用户进行培训，制定详细的维护方案。由维护部门提交试运行报告。
  　　（三）组织竣工验收和评审：
  　　1.竣工验收的依据：上级主管部门批准的立项申请、技术建议书、设计文件、施工图纸和说明书，设备技术说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计变更批复、现行的施工技术验收规范及技术规范书，协作配合协议，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、生产设备必须与上述文件、合同所规定的内容一致。
  　　2.竣工验收的范围：凡列入固定资产计划的建设项目或单项工程，按照批准的设计文件(初步设计、施工图设计)所规定的内容和施工图纸的要求全部建成，具备投产和使用条件，不论新建、改建、扩建和迁建性质，都要经建设单位及时组织验收，并办理固定资产交付使用的转帐手续。
  　　3.竣工验收的条件：生产性工程和辅助办公用设备，已按设计建成，能满足生产及办公需求。
  　　4.竣工验收的步骤：
  　　(1)项目经理介绍工程施工情况、及竣工情况，出示竣工资料(备忘录、竣工图和各项原始资料及记录)。
  　　(2)生产使用部门发表验收意见。
  　　(3)监理工程师通报工程监理中的主要内容，发表竣工验收的意见。
  　　(4)办理竣工验收签证书：竣工验收签证书必须有三方的签字方生效，验收合格，项目投产使用。
  　　5.财务部门进行竣工决算。
  　　 五、项目维护 
  　　项目收尾阶段结束以后，项目将进入到后续的维护期，也是使项目产生效益的阶段，对项目进行分析，对项目是否按照计划进行，是否符合产品既定的要求，开发过程是否符合规范，是否在成本控制内，是否如期交付，按照计划有无延迟，客户使用满意度。后续维护期的工作是长久的，将一直持续到这个信息技术（IT）项目的结束。
    ;

3. 项目流程管理

项目管理和项目流程管理的区别  
  很多项目经理总是要求流程制订的要细化，要把项目管理所有的事情都写出来。而有些做流程的人也是想尽可能把项目的事情都涵盖，其实在流程制订和实际项目管理之间的边界本身就是模糊的，而这块灰色地带就需要项目经理来操控。有人说过程制订好了，项目经理就是想流水线一样照本宣科，一步一步就可以，这是比较理想化的。过程自动化在软件行业还有很长的路要走的，尤其是现在很多管理不成熟的企业，过渡依赖流程是不现实的，当然过渡依赖个人的企业也很难走向成熟，使用日事清可以随时对项目工作的流程变化进行更新，可以让项目组人员及时得到变化通知，增加了沟通。那么流程管理和项目管理到底区别在哪儿呢？
 
 项目流程管理 是在组织层、制度层，关注组织长期的成熟度和竞争力，偏向刚性，解决的是共性的、普遍性的问题，过程能力的高低体现组织的能力。
 
 项目管理是具体项目的层面，关注项目本身短期的绩效，更多需要柔性，解决的是具体的、个性的、特性的问题，项目管理水平的高低反应的是项目经理和团队的能力。
   项目流程管理一般内容是什么？  
  项目流程管理一般内容是：
 
  
 
 (1)范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
 
 (2)时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
 
 (3)费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
 
 (4)人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
 
 (5)质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
 
 (6)沟通管理（munication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
 
 (7)风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
 
 (8)采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
 
 (9)综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
   项目流程管理一般包括哪些部分？  
  （l）范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
 
  （2）时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。 （3）费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
 
  （4）人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。 （5）质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
 
  （6）沟通管理（munication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
 
  （7）风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。 （8）采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
 
  （9）综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
   如何理解项目流程管理？  
  项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。
 
 根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。
 
 现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。
 
 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
 
 我们团队现在使用的是日事清，日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。

4. 项目实施阶段工程管理流程图

 　　导语：有关项目实施阶段工程管理流程，利用图片可以更好了解。下面是我收集整理的项目实施阶段工程管理流程图，供各位阅读和参考。
  　　 项目实施阶段工程管理流程图 
  　　 项目实施阶段 
  　　1. 施工单位进场后，进行基坑工程施工。
  　　2. 在基坑工程施工过程中，需进行普探、基坑防护，包括降水和护坡。
  　　3. 在护坡施工前，基坑施工单位提出施工方案，由监理单位进行审核，必要时由成本管理部进行预算，工程管理部组织选择施工单位进行施工。
  　　4. 基坑工程完成后，监理公司组织验收，由总承包单位进行基础工程施工。
  　　5. 对于高层建筑， 由工程管理部组织相关勘察设计单位、检测单位试桩；若符合要求，则由施工单位放线，再组织组织相关测绘机构、规划部门、设计单位验线后开始工程桩施工；工程桩施工后，再组织相关勘察设计单位、检测单位检测验收。
  　　6. 对于多层建筑，由施工单位进行地基处理，并放线，工程管理部组织相关部门、设计单位、勘察单位、监理单位、质检站验收。
  　　7. 施工单位完成基础工程进入主体和安装、装饰工程等各分部分项工程的施工；
  　　8. 监理公司监督施工单位的'施工，并负责对各分部分项工程的验收，工程管理部组织验收；如验收合格，则进行下道工序，如不合格则需整改，直到最后合格为止。
  　　9. 工程管理部在相应阶段组织各专项工程（包括规划、节能、环保、人防、消防等）的阶段验收。
  　　10. 在各项验收前，必须先进行验收资料审查。
  　　 工程管理要求 
  　　1. 工程管理部、成本管理部按照《工程质量控制作业指引》、《工程进度控制作业指引》、《工程安全文明管理作业指引》对工程的质量、进度、安全进行管理，并按月组织编制《项目工程月报》，确保工程按计划完成；
  　　2. 工程管理部按照《工程图纸与档案管理作业指引》的要求指导相关资料的准备； 3. 工程管理部按照《材料设备供应商采购管理流程》的要求，组织施工过程需要的材料设备采购工作；
  　　4. 成本管理部、工程管理部按照《成本管理流程》、《工程现场签证管理流程》、《设计变更管理流程》的要求进行成本动态管理；并按《合同管理流程》的要求进行合约履行情况进行监控；
  　　5. 工程管理部按照《项目工程管理检查评估流程》、《对施工单位的检查考核指引》、《对监理单位的检查考核指引》的要求对项目的实施情况进行检查；
  　　6. 各部门/管理层依据《责权手册》以及各业务流程、作业指引的要求，对工程实施阶段管理工作进行审核、审批。

5. 项目流程管理

项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。在项目实施阶段是占用大量资源的阶段。
在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。
其中IT行业的项目管理流程一般包括为五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。
管理流程
管理流程
项目启动
在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。
每个项目在一个阶段完成后，进入下一阶段之前必须要顺利的通过前面一个阶段的阶段关口控制。要将本阶段的关口控制文件或关口控制审批做好。随着项目不断地向前推进，项目的投入将越来越多。因此，每个阶段都要进行阶段性的审核或检查。上一阶段控制关口提供的文件将是下一阶段的启动文件。
一般意义上的项目启动是在招投标结束了，合同签订之后。
项目计划
在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及十个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。
一些企业为了追求所谓的低成本、高收益，压缩项目计划编制时间，导致后期实施过程的频繁变更。学习PMP的人都知道，质量是规划、设计出来的，不是靠检查来实现的。所以，这样做既没有降低成本，也没有提高效益，反而导致项目的失败。
项目实施
在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。《任务书》中规定了要完成的工作内容、工程的进度、工程的质量标准、项目的范围等与项目有关的内容，《任务书》还含有项目使用方负责主要人的联系方式及地址等内容。
项目收尾
项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。
在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。
项目的收尾阶段是一个项目很重要的阶段，如果一个项目前期及实施阶段都作的比较好，但是在项目的收尾阶段没有重视，那么这个项目给人的感觉就象虎头蛇尾的工程一样，即使项目的目标已达到，但项目好像总没有完结一样。所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。同时，也是为今后的项目提供一个可以参考的有经验的案例。

6. 项目流程管理的介绍

《项目流程管理》是丁兴良、林俊、黎燕编著的一本图书。流程管理的实施不是一个单纯流程问题或者一个纯粹的技术问题，而是一种复杂的变革项目。托马斯J．彼得斯的7S要素模型给我们提供了一种全面思考流程管理的框架。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和关联性，在一个卓越的组织中，每一个要素都与其他要素互为补充，一致地促进企业目标的实现。书中也将提到在项目流程管理中的一些技巧。该书是一本基本理论技巧与实际案例相结合的书籍，区别于传统理论书籍，具有很强的可读性和实用操作性，有利于读者吸收和运用，同时也是一本指导从事工业品行业、IT行业的最佳用书。

7. 项目管理流程7大过程

项目管理流程7大过程如下：
1、项目讨论
在项目开始之前的准备，与自己的团队进行讨论，确定方向。

2、项目准备
讨论出结果后，进行一系列的准备工作。

3、项目启动
制定项目章程并确定初步范围。

4、项目计划
制定项目管理计划。

5、项目实施
指导和管理项目的执行活动。

6、项目监控
监控项目执行并进行整体变更控制，即监控计划和实施。

7、项目收尾
项目收尾和结束：评估与验收——领导审核并确认——项目总结——文档归档。

项目计划阶段的主要成果
1、任务分配计划：精细化任务分解，责任到人，能够估算工期和工作量。
2、时间进度计划：根据项目任务的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划。
3、风险计划：风险等级评估规则、明确风险响应计划、假设所列计划中有可能出现的风险、分析执行中哪里有可能出现的风险、回顾以往项目中曾出现的问题。
4、沟通计划：制定好项目会议制度，如利益干系人、所需信息、频率、方法、责任人等；保证计划执行所需资源，化解冲突。

8. 工程项目全过程管理流程

项目管理流程一般包括为五个部分：
项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护。
（一）投标、签约阶段业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后。
从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。
这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。
本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。
这一阶段主要进行以下工作：
建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。
如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互平等互利、等价有偿的原则。
（二）施工准备阶段施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
这一阶段主要进行以下工作：
成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。
制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施进行文明施工。编写开工申请报告，待批开工。
（三）施工阶段这是一个自开工至竣工的实施过程。
在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。
这一阶段主要进行以下工作：
按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。
（四）验收、交工与结算阶段这一阶段可称作“结束阶段”。
与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。
本阶段主要进行以下工作：
工程收尾、进行试运转。在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告办理工程交付手续。项目经理部解体。
（五）用户服务阶段这是施工项目管理的最后阶段。
在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。
在该阶段中主要进行以下工作：
为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于宏观事业。

法律依据：
《建筑法》第七条。
建筑工程开工前，建设单位应当按照国家有关规定向工程所在地县级以上人民政府建设行政主管部门申请领取施工许可证;但是，国务院建设行政主管部门确定的限额以下的小型工程除外。按照国务院规定的权限和程序批准开工报告的建筑工程，不再领取施工许可证。